在中国保险市场，能称得上“黑马”的，除了轻资产模式的互联网保险阵营，以及背靠行业巨头的“天之骄子”之外，在传统保险市场的大概就是安邦集团和华夏保险了。
当然，在业务模式上，虽然安邦与华夏都曾踩着“资产驱动负债”的节奏而快速发展，但不同的是，华夏同时踩准了“回归保障”的节点勇敢地转型。两个发展阶段实现无缝衔接！
“转盈为亏”乃是偿还历史欠债
近日，华夏保险在披露半年度财务报告，报告显示，华夏保险2018年前半年度退保金激增至65.01亿元，接近2017全年退保金的三倍，持有的长期股权投资及投资性房地产在上半年分别增加256亿元和65亿元，与此同时其总体净现金流流出达到41.66亿元。
这对公司成本控制及现金流也提出了不小的挑战。华夏保险在其二季度偿付报表中表示，公司在未来第三季度退保支出相对加大，现金流压力有所加大。
从以上华夏保险历年保费情况可知，其发展阶段可分一分为二。前一阶段，万能险占比高，拉动企业规模快速增长。后一阶段万能险占比下滑，原保险保费开始迅速形成规模。腾飞的起点是2012年，连接前后两个阶段的节点则是2016年！
“资产驱动负债”跻身大型险企
华夏保险2006年年底开业，开业初期，走的也是个险、银保等全渠道发展路线，但成绩平平，属于班级中等生。
同期批筹的人身险公司还有国民人寿、平泰人寿、昭德人寿、联合人寿、国信人寿、国华人寿、颐和人寿、阳光健康、昆仑健康、正华健康。其中部分险企随资本沉浮，因易主而改了名称，治理结构自然也数度变更。
当时，万能险市场还处于发展的第二阶段，受金融风暴影响，以及一系列政策限制，银保渠道保费收入下滑。
而进入2012年，万能险市场进入第三阶段。险资运用放开下，中小型保险公司开始以高现价万能险吸收大量保费，形成了“资产驱动负债”的增长模式，其中2015年万能险保费增长高达95.2%。
华夏保险的快速发展就踩准了这个节奏。
2013 年起，华夏借助银保渠道迅速扩张规模，当年规模保费收入达到366亿元，同比增长300%。2014年，华夏保险规模保费收入704亿元，同比增长90%；2015年，规模保费收入1577亿元，同比增长120%；2016年达到峰值1831亿元，仅次于同期的中国人寿、平安人寿、安邦人寿，跻身国内人身险保费规模四强。
据报道称：“在不到5年的时间里，各项经营指标得到了十几倍甚至几十倍的增长。预计到2017年底，总资产净增超4400亿元，增幅超20倍。保费超1720亿元，增幅达19倍。新业务价值增至48亿元，连续四年盈利超过10亿元。同时，公司原保费848亿元，增幅超13倍。可以说，华夏保险，已由一家中小型保险公司华丽转型为大型险企”。
另有媒体总结说，华夏保险是一个典型的资产驱动负债型险企，依靠一年期到三年期的高现价万能险，在短期内做大规模。当然华夏有自己的独到之处，产品收益高，网点手续费高且大量招收银保经理打人海战术——银保渠道的规模就是这样“砸” 出来的。
“新基本法”助推渠道重心转移
如果单是依靠银保渠道冲规模，华夏并不算是“黑马”，只能算是安邦第二。
真正考验华夏保险“黑马”成色的，其实是2016年的“回归保障”，或者再往前可以追溯到2014年保监会对行业提出的业务转型要求。2016年底，在“宝万之争”背景下，华夏保险回应保监会监管：不做“野蛮人”。
自此，华夏保险有意压缩银保渠道，并大力发展个险渠道，优化业务结构。
而因“回归保障”的提出，银保渠道急转直下。在“4+1”文件等相关政策要求下，个险渠道的重要性与日俱增，形成得个险者得天下的局势。
而几乎与此同时，华夏保险推出“新基本法”，提出“四大权益”，让保险代理人真正成为自主创业者。
华夏保险提出的“四大权益”主要是指客户承接权、独立经营权、客户传家权和团队传家权，可帮助创业者做大资产规模，并实现资产传家的目的。
华夏保险此次的转型可谓踩在节点上。
有行业交流数据显示，就个险渠道规模保费收入而言，2010年时，华夏保险还只有6.6亿元，但到2017年已经接近450亿元。尤其是从2013年以来，华夏个险以近100%的增速窜升，2016年更是达到300%以上。
而据华夏保险2017年上半年数据，其个险同比增长134%，人力规模达到21万，较同比10.4万人增长10.6万人，人力同比翻番，队伍规模实现快速拉升。在此节点上，“新基本法”的作用明显。在寿险进入个险渠道竞争之际，也为华夏保险后期发展打下了坚实基础。
“绩效文化”引领战略聚焦
为何华夏保险就能够踩准快速发展的节奏，并能够踩中转型个险渠道的节点？这自然与其管理文化相关。
据华夏保险称：如果要用一个词来概括华夏保险的企业文化，那一定是“绩效”。无论是总公司还是分支机构，无论是前台还是中后台，“一切为了业务发展，一切为了团队发展” 的绩效文化一直贯穿其中，为此，华夏保险一直坚持去行政化，防止大企业病，灵活应对市场反应，做到不官僚、不僵化。
正是凭借“绩效第一”的创新定位，使华夏保险整体的业务导向定位把握准确。与此同时，由于绩效本身就被考核，能与员工利益直接挂钩，在公平且多劳多得的激励下，员工自然会高度认可。
这种“绩效文化”在个险渠道的落地，无疑正是“新基本法”。
所以，无论是大力发展银保渠道，或是大力发展个险渠道，其实都是顺应着绩效文化的要求，始终聚焦业务发展方向。
因此，与其说华夏保险的银保渠道是“砸出来的”，个险渠道是“使劲砸出来的”，不如说这正是用“绩效文化”引领战略聚焦，找准业务发展方向，从而集中资源打造出来的。
有这样的战略聚焦，有了这两个快速发展阶段的无缝衔接，才有了业内评论所总结的，华夏保险逆袭的操盘逻辑简直可称得上赌对国运。
公司治理稳定是稳健发展的基础
在保险业，有一个真理几乎是颠扑不破的，就是公司治理的稳定性决定了企业的稳健发展。在这一点上，无论是平安、泰康或是安邦，都是如此。无论是中资险企，或是外资险企，也都是如此。
可以发现，那些陷入发展困境的险企，基本上都陷入了公司治理不稳定的陷阱。或是因为股权变更而导致治理结构的变化，进而影响到治理制度及至发展战略的摇摆不定，这里的实例也不少。
从公司治理的角度来说，管理层必须保持3年的相对稳定，其战略实施才有可能获得市场的检验。
那么华夏保险的公司治理如何呢？
首先在战略方向上，从以上两个阶段的战略聚焦可知，发展方向明确。所以华夏虽然也会出现这样那样的问题，但它的改正也非常迅速，这使得它具有非凡的市场适应能力。包括它的科技、渠道、品牌、慈善等策略，都能够快速聚焦和落地。
其次在人事结构方面，华夏保险除在2012年左右有过一波人事变动外，之后便再没有大的人事变动。而2012年以来也正是华夏快速发展的阶段。
业内有评论认为，2012-2017年是中国保险公司崛起的窗口期。而华夏保险就抓住了这个机遇。华夏保险高层甚至坦言，如果历史重来，真不一定能再把握机遇。
如今窗口期已过，保险行业的格局就将相对固定。而抓住窗口期获得快速发展的险企，都是治理结构稳定的那几家。
当然，这里可能有一个逻辑悖论，是公司的良好发展才稳定了公司治理呢，还是稳定的公司治理才带来了公司的良好发展？
如果是前者，那么华夏保险会不会在近期受股东变化而出现人事变动呢？如果是后者，那么可以说公司治理的稳定是华夏保险不改黑马本色的根本！（华夏保险 袁清海）
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